1. Место.
Наверное 50% успешности магазина зависит от правильно выбранного места.
Здесь я часто слышу одно возражение: аренда в хорошем проходимом месте стоит немерянных денег, ставка за кв.м. слишком высока - наша экономика не выдержит такой нагрузки.

Есть одно замечание. Если вы не можете обеспечить магазин постоянным высоким трафиком за счет отличного местоположения, вы ежемесячно вынуждены генерировать трафик маркетинговыми методами, вкладываясь в рекламу и другие способы привлечения. Что дешевле - нужно считать.

2. Ассортимент.
Здесь не только про то, что мы продаем, но и по каким ценам и как наши товары выставлены на полках.
Здесь масса моментов, которыми мы собственно и занимаемся чаще всего в деятельности Центра бизнес-аналитики: оптимизация ассортиментой матрицы, устранение неликвидного товара, конкурентное и привлекательное ценообразование, мерчандайзинг на полках, правильное расположение товарных категорий в зале ... и многое другое.

3. Идея.
Что мы несем людям, в чем мы им помогаем, и чем мы выгодно отличаемся от конкурентов?
Вот те вопросы, на которые у собственника бизнеса должен быть ответ. Как минимум самому себе. В идеале - оформленный в миссию компании и Книгу продаж.

Фундамент основной центральной части нашей модели.

Очевидно, что наши сотрудники - это те люди, которые трудятся на "первой линии огня". Представляют лицо нашего магазина. Именно от них на 90% зависит отношение к нам клиентов и то, что они рассказывают своим друзьям и знакомым о нас.

Не менее очевидно (но почему-то часто забывается), что наши сотрудники должны получать удовлетворение от своей работы. Они должны быть надлежащим образом мотивированы - как материальной системой оплаты труда, построенной на выполнении плановых KPI, так и нематериальными методами (возможностью заниматься любимым делом, реализовывать свой потенциал и получать эмоциональное удовольствие (смотри предыдущий пункт "Идея").

Только тогда они будут отлично выполнять свои обязанности, радостно встречать покупателей, увеличивать продажи и выполнять поставленные смарт-задачи. Только в случае удовлетворенности, постоянного обучения и развития персонала у нас без сбоев будут работать все бизнес-процессы.

Процессы - это, грубо говоря, все действия, которые мы совершаем в бизнесе. Существует несколько классификаций и уровней в процессном подходе. Не буду сейчас на них подробно останавливаться. Рассмотрим самые азы.

Глобально все бизнес-процессы можно разбить на 3 главных:

1) Привлечение клиента.
2) Продажа.
3) Исполнение обязательств.

Рассмотрим на примере. Если вы имеете... магазин строительных материалов.
Сначала нужно привлечь потенциальных покупателей. Мы размещаем рекламу в газетах и, может быть на телевидении, раздаем листовки и флаеры, даем аудиорекламу, устраиваем розыгрыши, раздаём дисконтные карты... В общем делаем миллион действий, направленных на то, чтобы люди узнали о нашем магазине и пришли в него.

Далее нужно этим потенциальным (пока!) клиентам продать. Включаем второй процесс. Здесь тоже существует великое множество инструментов и приёмов, чтобы совершить это магическое превращение человека из лида (Leeds) в клиента. От акционных предложений до систем мотивации продавцов и хитростей выкладки товара в торговом зале.

И на последнем этапе - процесс закрытия сделки, передача товара. Либо в торговом зале покупатель сам его забирает, либо оформляется и осуществляется доставка. Если товара нет в наличии, то в этом процессе исполнения обязательств ещё и подпроцессы закупки и доставки товара.
Здесь есть важный нюанс. На выходе процесса исполнения обязательств очень важно создать эффект восторга у покупателя. Дать ему, то, что мы называем "предвосхищение ожиданий" - чуть больше, чем он ожидал от взаимодействия с нашим магазином. Для чего, спросите вы?
Правильно, чтобы этот покупатель вернулся к нам в следующий раз, рекомендовал нас своим знакомым. В общем, начинаем работать снова на процесс №1 - Привлечение.

Вот мы и плавно перешли к следующему блоку модели - клиентам.

Когда мы говорим о клиентах, то самое время обратиться к показателям, которыми мы эту составляющую можем измерять.

Итак, блок клиентов мы можем и должны измерять 2-мя основными показателями:
1) Количество чеков (сделок)
2) Средний чек.

Не буду сегодня подробно на этом останавливаться - тема требует отдельного большого разговора. Достаточно разобраться в простой схеме выше. И понять, что только от двух этих показателей зависит базовый показатель блока Финансы.

Вот собственно мы и подошли к тому, ради чего всем этим и занимаемся. К смыслу любого бизнеса, получению прибыли.

Но помимо прибыли в финансовом блоке существует ещё целый ряд важнейших показателей, без которых невозможно правильное управление компанией.
Ключевые из них:
1) Выручка (товарооборот)
2) Сумма наценки
3) Процент наценки
4) Рентабельность по прибыли
5) Коэффициент текущей ликвидности
6) Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
и другие...

Это тоже тема отдельного (и не одного) разговора.

Основной задачей этой статьи было донести до вас понимание - как в целом устроена система розничного бизнеса. То, что она достаточно проста, логична, подчиняется строгим закономерностям и правилам. А значит управляема.

И мы просто обязаны измерять и считать показатели на каждом её уровне, чтобы выстраивать эффективные цепочки от Персонала к Финансам.

Единственное, что нам потом останется делать - это применять различные инструменты каждого блока (которые в общем-то всем известны и понятны), чтобы достичь планового финансового результата нашей компании.

P.S. Всё, о чем мы говорили в рамках описания 4-х центральных блоков справедливо АБСОЛЮТНО для любого бизнеса, а не только для розничного. Меняются только "киты", окамляющие центральную часть.